سازماندهی در لیزینگ
بي شك دنياي امروز را بايد دنياي پيشرفت و تغییر روزافزون خواند، كه روند پیشرفت و تغييرات و تنوع‌ِ ابزار مورد استفاده در جريان آن، هر روز بيشتر ميشود. سرعت پیشرفت و تغييرات در دنیا بحدي است، كه هيچ يك از افراد بشر حتي در يك قرن گذشته پيشبيني چنين تغييراتي را نمي‌كرد. تحولات اخير در زمينه‌هاي سياسي، قانونی و حقوقی، تولیدی و تکنولوژیکی، مالی و اقتصادی، و اجتماعی، مبين روشن و واضح اين تغييرات است.
از اینرو سازمانها دریافتهاند که به منظور دستیابی به کارایی لازم و برخورداری از انعطاف در رویارویی با موقعیتها و حوادث و اجرای برنامههایی که تحت شرایط و مقتضیات زمانی و مکانی پیش میآیند، میبایست همواره خود را با اینگونه تغییرات و دگرگونیها منطبق سازند.
یکی از راهکارهای انطباق سازمانها با تغییرات، تشكيل مجدد یا بهبود يك ساختار سازمانی مناسب است، که از مهمترين مسائل هر سازمان و طريقه سازماندهي و طراحي جنبههاي متفاوت آن (ساختاردهی)
اصليترين مرحله تشكيل آن میباشد. طراحي هر سازمان، هم محتاج تجربه هست و هم مستلزم دانش، زيرا مگر ميشود منحني رشد سازمان سيري صعودي داشته باشد ولي پايه آن بر اساس موهومات و فرضيات نادرست باشد. بنا بر همین است كه بسياری از سازمانها بودهاند كه در بدو شكلگيري يا از هم پاشيدهاند يا هرگز نتوانستهاند به موفقيتهاي پيشبيني شده دستیابند.
پیشفرض ما این است که خواننده آگاهی نسبی در مورد لیزینگ دارد، و در این نوشتار سعی نداریم ساختار سازمانی برای شرکتهای لیزینگ ارائه دهیم، بلکه با در نظر گرفتن نقش مدیریت در سازمانها بطور عام و مدیریت شرکتهای لیزینگ، مدلی برای سازماندهی مناسبتر شرکتهای لیزینگ ارائه خواهیم کرد.
مديریت، اعم از آنكه در بخش دولتي باشد يا در بخش خصوصي، مسئوليت به كارگيري صحيح و مناسب عوامل توليد را در جهت اهداف سه گانه: سازمان، كاركنان و دولت به عهده دارد. به اين دليل، ايفاي نقش مديريت در اين عصر با توجه به تحولات و تغییرات آن، بسيار پيچيده و دشوار است.
مدیریت، فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت میگیرد. این تعریف، مفاهیم زیر را در بر دارد:
- مدیریت یک فرآیند است.
- مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
- مدیریت مؤثر، تصمیمهای مناسبی میگیرد و به نتایج مطلوبی دست مییابد.
- مدیریت کارا، به تأمین، تخصیص و مصرف مدبرانه منابع و امکانات میگویند.
- مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمرکز دارد.[1]
آنچه از تعریف مدیریت و مفاهیم فوق بر میآید آن است که، مدیریت فرآیندی (شامل ورودیها، پروسه و خروجیها) است که از طریق هدایت و رهبری تشکیلات انسانی، و تأمین، تخصیص و مصرف مدبرانه منابع و امکانات به منظور دستیابی به اهداف و برنامههای همراستا با مأموریت سازمان و در جهت ایجاد ارزش برای کارکنان، سازمان و دولت عمل میکند و در این میان، مدیریت تنها از طریق تصمیمهای مناسب و بجا، و بهرهگیری از یک نظام کنترل مناسب، اثربخش و کارا خواهد بود.
هنری فایول برای یک مدیر پنج وظیفه قائل است: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، هماهنگی و کنترل. امروزه وظایف مدیر را چهار مورد زیر می‌دانند:
- برنامه‌ریزی: تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
- سازماندهی: سازماندهی، فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت میگیرد.
- هدایت و رهبری: این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.
- کنترل: کنترل تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرنده حداکثر کارایی است.[1]
سازماندهي را به عنوان دومين وظيفه بیان شده مديريت، مي‌توان يك فرآيند تقسيم كار ضروري ميان واحدها، مشاغل و افراد در ضمن هماهنگي منطقي و صحيح ميان آنها در جهت تحقق يك هدف خاص دانست. اين وظيفه نيز مانند ساير وظايف مدیریت، روشهاي خاص خود را برای اجرا دارا مي‌باشد.
بنا بر تعريفي كه پیتر دارکر از سازماندهي دارد، يعني مجموعه‌اي از عناصر به هم پيوسته جهت تحقق يك هدف خاص يا گروهي از انسانها و افراد متخصص در حول وظيفه و مسئوليتي مشترك، سازمان را مي‌توان به عنوان مفهوم اصلي نگرش سيستمي تلقي كرد. با اين توصيف، سازمان بطور كلی از 2 جنبه مورد بحث قرار ميگيرد، يكي جنبه ساختاري و ديگري جنبه كاركردي آن.
جنبههاي ساختاري به صورت يك «سازمان نما» نشان داده ميشود، در حاليكه جنبه كاركردي در چارچوب يك طرح تشریح مي‌گردد.
شكل ساختاري يك سازمان كه اصولاً سازماندهي عناصر تعريف ميشود، به مقولات ذيل توجه دارد:
- عناصر تشكيلدهنده سازمان
- ارتباطات عناصر با يكديگر
- مرز و محدوده هر عنصر
عناصر تشكيلدهنده يك سازمان در واقع مجموعه امكانات، اعم از مادي و انساني است كه در يك سازمان جمع مي‌شوند تا مديريت بتواند با تخصيص بهينه آنها، به اهداف عاليه سازمان برسد. پس از شناخت مجموعه عناصر، مي‌توان در جهت برقراري ارتباط ميان آنها و وضعيت موجود سازمان بررسي لازم را انجام داد؛ سپس، بنا بر طبقه‌بندي انجام شده و اهداف سازمان، يك ارتباط صحيح و منطقي جهت تسهيل تصميم‌گيري مديران بين آنان برقرار نمود. از این رو، شناخت حد و مرز هر عنصر در تشكيلات يك سازمان، مي‌تواند به طور قابل ملاحظه‌اي از تداخل امور، آشفتگي عناصر و انجام وظايف موازي جلوگيري نمايد. مديريت بر حسب وظيفه‌اي كه دارد، بايد مشخصاً اين حد و مرز را روشن نمايد. اگر چه تشريك مساعي و همكاري كاركنان، شرط اصلي پويايي و تداوم سازمانها به شمار مي‌آيد، ولي شناخت و تعريف اين حد و مرزها، مديريت را در اتخاذ تصميمات مناسب ياري خواهد نمود.
در شكل كاركردي موضوع سازمانها، مي‌توان به اهداف، سياستها و استراتژيهاي يك سازمان اشاره‌نمود؛ به گونه‌اي كه هر يك از آنها مي‌تواند به شكل خاصي در سازماندهي عناصر يك مؤسسه ايفاي نقش نمايد. به عنوان مثال، اگر سياست مديريت اعمال كنترل بيشتر و تمركز تصميم‌گيري در سطوح بالاي سازماني باشد، طبعاً شكل سازمان از زماني كه سياست مديريت اعمال عدم تمركز فعاليت و تفويض اختيار به سطوح مختلف اجرايي است، تفاوتهاي آشكاري دارد. بنابراين، انجام وظيفه سازماندهي توسط مدير، طبيعي است كه بر اساس اهداف و سياست‌هاي سازمان انجام گيرد.
اعتقاد پيتر دراكر در مورد سازمان و نحوه شكلگيري آن بدين صورت است: «يك سازمان همواره بر اساس تخصص شكل ميگيرد، و در اثر مسئوليت و وظيفه خاص خود هويت پيدا ميكند و تعريف ميشود. به طوري كه يك سازمان زماني ثمربخش و مفيد فايده است كه تنها در حول يك مسئوليت وظيفه و تخصص تمركز پيدا كند».
در جاي ديگر، پيتر دراكر در صدد تعريف بيشتر و عنوان نمودن ويژگيهاي سازمانهاي آينده مي‌باشد. به عنوان مثال، او معتقد است: «براي رويارويي با مسائل و مشكلات در قالب سازمان، بايد به‌گروه‌بندي مسائل و تخصصي كردن هر يك از مشكلات در قالب يك سازمان دست زد». تجزيه و تنوع وظايف در هر سازمان، اعم از آنكه تجاري، صنعتي، خدماتي يا اجتماعي باشد، ظرفيت عملكرد آن سازمان را از بين مي‌برد. سازمان يك ابزار است. لذا، مثل هر ابزار ديگر هر چه وظيفه داده شده تخصصي‌تر باشد، ظرفيت عملكردش بيشتر است.
سازماندهي در سازمانهايي با خصوصيات عصر كنوني بسيار مشكل و پيچيده است، زيرا
آنان جهت انطباق بيشتر با تحولات بيروني، نياز به تغيير سياستها و اقدامات درونی خود دارند. لذا، سازمانهايي كه بر اساس يك سياست خاص سازماندهي مي‌شوند و در مقابل تغييرات مقاومت از خود نشان مي‌دهند، حصول به اهداف سازماني را مشكل مي‌سازند. در مقابل اینگونه سازمانها، سازمانهايي را میتوان قرار داد كه سازماندهي در آنها تعامل بيشتر افراد را امكانپذير میسازد، همه افراد را با تعريف محدوده عملياتي‌شان در تصميم‌سازي دخالت میدهد و آنان را مسئول تحقق اهداف آرماني شركت
مینمايد. بديهي است كه در هر نوع تغيير شكل سازماني، عوامل محيطي كه سازمانها در آن فعاليت دارند، نقش مهمي ايفا مي‌کند و شناخت و آگاهي از اين محيط و فرهنگ حاكم بر سازمانهاست که اهمیت دارد.
با توجه به عوامل فوق، مديران مي‌توانند يكي از روشهاي سازماندهي را بر اساس محصول، براساس موقعيت جغرافيايي واحدهاي تحت پوشش، بر اساس مشتري و محلهاي مورد فروش يا تقسيم واحدها بر اساس نوع عمليات يا تخصصها مانند توليد، مهندسي، مالي و فروش برگزينند و حيطه نظارتي خود را به شكل منطقي و كارآ نظاممند نمايند. البته، در شكل پيشرفته‌تر و در بعضي فعاليتها، سازماندهي را مي‌توان با برخورداري از مزاياي روشهاي مذكور به صورت ماتريسي و تلفيقي انجام داد. بدين صورت، هر مديري بر حسب نوع پروژه و هدف خاصي كه براي او مشخص شده است، افرادي را از واحدهاي تخصصي مانند توليد، مهندسي، و مالي در اختيار ميگيرد و پس از به انجام رساندن فعاليت خود، آنها را به واحدهاي اصلي و تخصصي اوليه باز مي‌گرداند.
با طراحی واحدهای سازمانی و تعیین بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم میشود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم میگردد، ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است. در واقع بدون هماهنگی، احتمال بروز تأخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها، پروژهها و برنامهها افزایش مییابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام میشود. در تفکیک از تخصصگرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استانداردسازی فعالیتها و مشخص کردن اختیارات استفاده میشود.
یک سازمان برای نائلشدن به اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند. بخصوص زمانی که سازمان از وسعت و بزرگی نیز برخوردار باشد، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف افراد مختلف سازمان، تحقق اهداف مشترک به دشواری میسر میگردد.
هماهنگی، فراگردی است که طی آن همه بخشهای تشکیلدهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب میشوند. هماهنگی با مجموعهای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق مییابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار میروند و نیز اهداف سازمانی را تسهیل میکنند. هماهنگی عبارت است از فرآیند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونهای که تصمیمات، وظایف، فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.
«هنری فایول» مسأله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتهای یک مؤسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی مینماید. وی معتقد است سازمانی که دارای
ویژگیهای زیر باشد، عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال میکند:
1- هر واحد و زیرشاخههای مربوط به آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد.
2- هر واحد و زیرشاخههای مربوط به آن به طور مشخص میداند که چه وظیفهای برایش در نظر گرفته شده است.
3- هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل مینماید.
برای ایجاد هماهنگی سه اصل زیر مد نظر قرار میگیرد.
الف- اصل وحدت فرماندهی: بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش میدهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملاً روشن باشد که چه کسانی تصمیم
میگیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.
ب- اصل خط فرمان: خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع میشود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد مییابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند.
ج- اصل حیطه نظارت: تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش میدهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجامشده، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند.
هماهنگی ممکن است به طریق عمودی یا افقی و یا مورب تمیز داده شود. هر نوع هماهنگی مکانیزم و مشکلات ویژه خود را دارد.
الف- هماهنگی عمودی: هماهنگی عمودی بر میگردد به هماهنگی میان فعالیتهای یک مدیر و زیردستانش که بر اساس خط مشیها، قوانین، رویهها و روشها، تلاش در جهت کسب اهداف دارند.
ب- هماهنگی افقی: هماهنگی افقی به هماهنگی میان همردیفان عملیاتی که در یک سطح و یا میان واحدهای متنوع سازمان مشغول به انجام کار باشند، بر میگردد.
ج- هماهنگی مورب: هماهنگی مورب در سازمانهایی ظاهر میشود که دارای واحدهای خدماتی تمرکز یافتهای مانند «سیستم اطلاعاتی متمرکز» هستند و کارکنان در سطوح مختلف سازمان مجوز مستقیم برای ارائه خدمات مشابه در میان فرامین متغیر به دست میآورند. قوانینی نظیر (اولین وارده، اولین خدمت و سرویس را دریافت نماید)، میتواند به عنوان هماهنگی مورب مطرح باشد.
سازمانها به شيوههاي گوناگون كنترلهايي را اعمال ميكنند تا اطمينان يابند كه به شيوهاي
رضايتبخش در جهت تأمين اهداف گام بر ميدارند و اينكه منابع به شيوهاي كارا مورد استفاده قرار
ميگيرد. كنترل مديريت، فرآيندي است براي اطمينان يافتن از اينكه عمليات واقعي طبق عمليات
برنامهريزي انجام شده است.
در واقع در مقايسه با برنامهريزي، كنترل رواج بيشتري دارد. كنترل به مديران كمك ميكند بر اثربخشي، برنامهريزي، سازماندهي، و هدايت كردن فعاليتها نظارت نمايند. بخش اصلي فرآيند كنترل اين است كه در هر جا لازم باشد اقدامات اصلاحي به عمل آيد.
رابرت ماكلر در تعريفي كه از كنترل آورده، گامها و اركان اصلي فرآيند كنترل را برشمرده است. مديريت كنترل، تلاشي منظم و سيستماتيك است تا بدان وسيله اقدامات زير انجام گيرد:
- براي تأمين اهداف تعيين شده يا برنامهريزي شده استانداردهاي عملكرد تعيين نمود.
- سيستمي براي بازخور نمودن اطلاعات به وجود آورد.
- عملكرد واقعي را با استانداردهاي از پيش تعيين شده سنجيد.
- انحرافات را تعيين كرد.
- اهميت آنها را مشخص نمود.
- براي حصول اطمينان از اين كه منابع شركت به شيوهاي مؤثر و با راندماني بالا در جهت و مسير تأمين اهداف سازمان به مصرف رسيده است، اقدامات لازم را به عمل آورد.
اگر سازماندهی را امری بدانیم و بپذیریم که مدیریت از آن برای انجام برنامهها به منظور دستیابی به اهداف سازمانی بهره میبرد و نیز براساس مطالبی که تا اینجا در خصوص وظایف مدیریت در سازمان و نقش آنها در سازماندهی بیان شد، مدل ساختیافته زیر، که به صورت حداقلی منطبق بر وظایف مدیریت در سازمانهای لیزینگی است، ارائه میگردد.
همانگونه که قبلاً نیز اشاره شد، این مقاله سعی ندارد تا ساختار سازمانی ارائه و یا پیشنهاد دهد بلکه میتوان از طریق مدل ارائه شده، به یک ساختار مناسب دست یافت. هر یک از عناصر بیان شده در مدل، که به نحوی بیانکننده عمده وظایف سازمانی میباشند را میتوان بطور جداگانه و یا ترکیبی به یک واحد سازمانی مرتبط ساخت.
1- برنامه ریزی
2- عملیات و اجرا
1-2- عملیات لیزینگ (شعب)
2-2- اعتبار سنجی
1-2-2- اعتبارسنجی فنی
2-2-2- اعتبارسنجی مالی و اقتصادی
3-2-2- اعتبارسنجی حقوقی
3-2- انعقاد قرارداد
3- تأمین و تجهیز منابع
1-3- تأمین منابع مالی
1-1-3- تأمین از منابع داخل سازمان
1-1-1-3- سهام
2-1-1-3- مطالبات
3-1-1-3- نقدینگی
2-1-3- تأمین از منابع خارج سازمان
1-2-1-3- منابع ریالی
2-2-1-3- منابع ارزی
2-3- تأمین منابع غیر مالی
1-2-3- منابع انسانی
2-2-3- دادهها و اطلاعات (داخل و خارج سازمان)
3-2-3- تجهیزات و امکانات
1-3-2-3- تجهیزات رایانهای
2-3-2-3- تجهیزات و تأسیسات
4- کنترل و نظارت
1-4- نظارت و کنترل فرآیندهای داخلی
2-4- نظارت و کنترل اهداف و برنامهها
3-4- نظارت و کنترلهای مالی سازمان
4-4- نظارت و کنترل قراردادهای لیزینگ
1-4-4- نظارت عمومی قراردادهای لیزینگ
2-4-4- نظارت مالی قراردادهای لیزینگ
3-4-4- نظارت حقوقی قراردادهای لیزینگ
مدل ساختیافته وظایف مدیریت در شرکتهای لیزینگ
به منظور اداره سازمانهای لیزینگی و برای دستیابی به اهداف و مأموریت سازمانی آن میبایست حداقل وظایف فوق به اجرا گذارده شود و این مهم عملی نخواهد شد، مگر آنکه بواسطه ساختار سازمانی مناسبی که واحدهای تعیینشده در آن عهدهدار یک یا ترکیبی از وظایف فوق باشند، آنرا به اجرا گذارند.
5- منابع
- رضائیان، علی. مبانی سازمان و مدیریت- انتشارات سمت، ۱۳۸۳.
- مقالات و نوشتههای دکتر فریدون وردینژاد در سایت http://www.verdinejad.com